软件开发项目经理：
1基本任务是确保项目目标的实现，带领项目团队按时出色地完成所有工作。
3编写项目开发计划文件，量化任务，合理分配给适当的人。
4跟踪项目进展，协调项目团队成员之间的合作。
5监督项目进度阶段的文件，并立即与QA沟通，确保文件的完整性和规范。
6开发过程中需求的变化，项目经理要与客户了解需求，如果不能判断新需求对项目整理的影响，就要与项目组成员商量，最后决定是否接受客户的需求，并与客户协商。变更需求时，您必须决定建立需求变更文件变更发展计划QA通知等。
7项目提交测试后，项目经理必须了解测试结果，并根据测试的错误严重性再次更改开发计划。
报告第八位。向上级报告项目进展情况需求变化等所有项目信息。
9项目完成后，需要项目摘要，并生成项目摘要文档。
？嗯？
？嗯？
1你认为项目中最重要的过程是什么？
分析设计阶段，《人月神话》观点：1/3计划1/6编码1/4组件测试和初始系统测试1/4系统测试，所有组件均已完成。但是，根据国内的现状，一般公司不会有太多的分析和设计时间，所以在工期紧张的项目中，要最大限度地安排进度优先顺序。可以说，首先拿出顾客最能看到和证明成果的东西，其他的留在第二期或第三期，就需要顾客进一步协调。
2如果给你4-6人的一个队，你怎么管理他们？
管理能力和经验的综合问题可能没有人持相同的观点。那你可以按照某种想法从侧面回答。我将挑选技术过硬的人作为我的替补和项目的轻骑兵。队里必须有机动人员。否则你的项目十有八九会夭折。其他人将平均分配任务。我们每周进行全面的任务分配，每人获得一周的大致工作后，每天做的工作将由他自己完成并报告。
3简述常用软件开发文档。
1)可行性研究报告
2)项目开发计划
3)软件要求手册
4)数据要求手册
5)概要设计指南
6)详细的设计手册
7)数据库设计手册
8)用户指南
9)用户指南
10)模块开发文件
11)测试计划
12)测试分析报告
13)发展进度月报
14)项目发展摘要报告
4你认为项目进行得怎么样？(例如：尽快完成任务，或正确遵循类似的CMM
操作)
根据林锐博士的观点，企业的根本目标是合法地赚取尽可能多的利润，使企业的利益最大化。
企业的所有特定目标和行动都是围绕上述根本目标进行的，所有偏离根本目标的行动都是正确的。
企业造成损失的必须根除。不要强调在此基础上严格遵守XX模式，领导团队开发
5经常阅读或仔细研究的书有哪些？
不要回答读过的教科书，列举几部经典，前提是至少要实际阅读主题和目录。。
比如《Java编程思想》 《Java模式》 《人月神话》等等，因为以后要做的是球队的替补。
Leader或真正的leader应该说软工。
6你认为你支持我们公司的项目经理，你自己的优势在哪里？
1)和和气气，没有领导，带队每天都要打口水仗，然后他要打开屁股。(Sorry，这好像不是什么章鱼。
明朝)，你要说明，在以前的队伍里，你可以和别人和谐相处。
2)技术，千万不要谦虚。对方想要的是技术过硬的人才。你只需要说明你成功了
解决了哪些问题，对J2EEXX中间件XX系统了解多少？
7工期和工作量的差异是什么？
工期是商业/日历上的天数，与人员和工作量无关。
工作量是与日历天数无关的人的事。
例如，一天的工作量对于消耗50%时间的人来说，他的持续时间是两天。如果两人全职工作，工期为1天，工作量为2个工作日。
8如何以及为什么在制定项目计划时要考虑相关性？
根据使用的程序包，从属关系可以通过连接任务和后续任务的标识符来表示。相关性描述了任务之间的关联/并行要求。从属关系可能意味着要在其他任务开始前完成一项任务。例如，逻辑模型必须在实际模型之前完成。但是，测试不会在所有编程任务完成后开始。如果未完成的程序不影响线性测试，则测试不会开始。项目计划可以订阅依存关系，以确定项目的关键路径，并查看对项目持续时间的影响。
9你如何把人的工作速度和计划结合起来？
根据您的组织使用的特定工具，您可以将资源分割成较小的资源/单位，或将工作分割成较小的工作。
10如何结合教育假期和个人教育日程？
每个产品都有表示不工作天数的公司/全球日历。每个产品还有个人的资源日历，表示个人不工作的时间。如果项目需要教育和训练，就要像任务一样写在项目计划上。
11如何通过整个项目安排类似的状态会议？但是几乎不需要时间和工作量。
服务？
它的工期和整个项目时间一样长，占工作量的比例很小。分配给任务的每个人花在那项任务上的时间占他时间的比例很低。
12实况报告对计划的作用，以及将实况与最初预测进行比较的价值是什么？
每个工具根据组织使用的特定工具在实时报告中输入独立的要素/域信息。您还可以对报告进行分类，以便向小组成员和其他相关组说明关键路径的更改或重新安排。这些报告值得作为已达成的业务评估和计划下一个项目或阶段的输入。比较估计和实况报告的另一个有价值的用途是记录范围变化对项目的影响。
13你为什么制定项目计划？
14你将如何开始计划项目？
课程安排是艺术。基于与业务目标相关的已知事实公司的一般标准和可利用的过去经验。可以从明确定义范围和目标开始。把项目的风险和限制做成文件。糟糕的估计是因为缺乏业务知识和对项目范围的理解。可以从拆分项目任务开始。例如，您可以先分割阶段，然后为每个阶段定义活动，最后定义每个活动内的任务。确定里程碑和交付项并记录它们。项目计划是信息可用时不断具体化的生命文件。记录好进度的变化对项目经理开发团队支持团队管理层商业用户都有帮助。
15你将如何制定项目计划？
16怎样确定个人的需要？
17项目加上衡量标准有什么价值？
如果使用得当，测量标准是有价值的工具。提供了一种测量开发系统复杂性和工作量的方法。测量结果为项目计划的制定提供了信息输入资源，是决定发展方向的宝贵历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。但是最好有三年的历史资料。
18你如何在计划中使用新技术？
在增加教育任务的同时，还要增加工作量，减少各工作单位。在评估新技术对开发的影响的过程中，增加额外的原型和检查点。
19作为项目经理，首先要做的是什么？
20当你的员工减少了30%的时候，你将如何完成公司的项目？
21你的队伍主要由新手组成，进度已经落后了。你会做什么？
请记住，由于没有在最后期限内完成，项目很少被取消。项目被取消，主要是资金不足用户支持或未满足的业务目标等。因此，首先要做的是通过室内室外教室和录像带进行训练。另一个额外的方法是让高级职员或高级顾问当教师。为个人评价和辅导举行会议。帮助每位员工准确评估自己的优点和缺点。同时明确任务，明确说明需要遵守的所有标准或规范。为每位员工提供从成功项目中获得的模板作为指南，让他们发挥自己的才能。如果需要的话，请和他们一起工作。提供有关问题或已完成工作的快速反馈。对于更大的任务，查看计划有助于了解任务的范围和目标，并确定是否可以完成任务。倾听员工的观点，也许他们有完成任务的正确方法和方法。但是要防止职员陷入挫折和士气低落的困境。
22你会怎样和与你竞争同一职位的职员相处？
这是经常发生的不愉快情况。员工总是认为他们能胜任某个职位，管理层还没有。
意识到这一点。因此，必须进行以下调查：阅读员工管理能力发现评估和状态报告。
员工变得不合作时，试图找出变通的方法，就这种情况进行个人对话。
单词内容如下。请了解情况。和员工一起分析他/她可能具备的资格。强调
初期合作的必要性和管理层如何重视合作关系。
问题17:在决策和工作风格方面，你会给你多少自由？
答案17:自由的大小取决于每个人的技术和专业水平。好的经理是“以结果为导向”的。
而且，还可以创造团队广泛沟通的环境。无论如何，每位员工必须每周提交项目和业务目标
相关的状态报告和经理必须审查。这有助于加强组织建设，使每位员工专心致志于自己。
要完成的事。
23我该如何对待即将退休的员工？
即将退休的职员可以提供大量信息。人在无视所有业务知识和关系网的时候，要深思熟虑，然后站出来。因此，要利用这些人的能力：他们可以在某些特殊功能方面成为新手的老师。为了明确主要业务利益，使项目能够充分利用这些技术，可以利用他们从非正式渠道获得的必要支持
24对于一贯迟到的职员，你会怎么办？
好的经理是通过结果和所需时间来评价员工。但是要知道迟到会对公司和团队产生什么影响。如果一个人经常迟到，人们会觉得领导偏心，影响团队士气。这个人也许能如期完成自己的任务，但会影响别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么他们的进度对整个团队至关重要。首先判断这些职员的模式。换句话说，有时总是这样。第二，明确公司出勤相关政策，确定迟到和相关处理方法。要知道这个职员的工作是否符合进度，以及和他一起工作的人对他迟到的反应。最后，公司的监管对团队的影响对个人评价的影响，要以强调时间进度获得谅解为主题进行客观对话。
25在费用削减的情况下，如何鼓舞士气？
钱不是唯一的诱因。人们需要知道他们是否在为项目做出积极贡献。因此，要强调自豪感，召开商务会议，让用户在会议上谈论对项目组的良好印象。同时，让用户对自己的功能和工作进行概述。教育是激励。因此，情况会议可作为非正式培训课程。不定期举行关于新技术的内部研讨会。如果课程费用太高，可以租用技术录像带。订阅杂志，很多技术杂志是免费的。要记住，如果忽视训练，球队的精神就会低落。这会影响产品的质量和数量。
26你怎么用人？
首先说明工作所需的技术。如果不理解现在的需求，就很难雇用合适的人。接下来要了解球队成员的个性。列出团队目前缺乏的技能或工作样式。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括现有员工调动。候选人到达时，在对现有工作进行面试的同时，还需要知道他是否具备新工作所需的技能。
如何解决27队的个人矛盾？
分辨人的不同个性。向员工个别表达每种风格的价值。在与争端双方讨论分析上诉或冲突原因的企图时，要有客观的态度。
28如何监控/管理顾问？
29如何管理对外援助？
和管理顾问一样的方法。但是，可能有负责外包合作的经理。首先要和这位经理一起组织日常会议。坚持制作每周工作和可交付产品的副本。
30你将如何与总是不能按时完成工作的职员一起工作？
在找到问题的原因之前，无法解决问题。原因不一定是分析问题或解决问题的能力下降。可能是管理问题。那个职员可能没有接受适当的训练，他的工作可能超出了他的能力范围。另一种可能性是，这个人要做的事情太多，这些事情最重要，或者不知道交货日期。如果不是上述原因，就要注意观察，找出原因。例如，每个人遇到问题时，都会找到这个人。那么，这个人的工作经常中断无数次。
检察官：
一般活动：交货后3-6个月检查目标成本开发工作可见/不可见收入。
一般交付：实施摘要报告
31制作原型应该处于项目生命周期的哪个阶段？
贯穿整个项目。眼见为实。因为它是验证功能业务规则用户需求数据和测试的好工具。值得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型要保持得比较好。如果流程和数据不完整，原型必须能够显示窗口和窗口之间的导航关系。
32在项目生命周期中，客户端/服务器端开发与基于大型机的开发有何区别？
是的？
基于客户端/服务器端开发的项目需要额外的工作来编制各个部分的计划。每个部分计划都应包括对事件数据和网络位置的检查。必须根据用户要求确定服务器/客户端部署。服务器/客户端环境需要利用形状建模技术和创建图形界面的原型的结合和方法。
33在维护项目中如何管理和保证质量？
维护本身包含着负面的含义。很多公司认为维护工作不好，排在第二位。成本高，是对现有应用程序的不断修改。要知道维护也有它的生命周期。因此，必须围绕维护活动制定控制和质量工作计划。新的开发计划包括提供产品和分配每个任务的时间。项目计划应考虑更改需求。这使项目经理和用户能够查看更改对项目进度的影响。
维护阶段/活动包括：
确认更改(是否出现产品问题是否添加了新功能或是否更改了技术平台)
更改正式记录，
确认更改并初步估计更改大小。
排定现有变更的优先顺序。
改变分析，
编程更改，
对更改和更改对系统的影响进行系统/回归测试。
用户确认更改。
提交产品，
生产。
34面向对象开发和传统开发方法的管理技术有什么区别？
面向对象的项目团队人力少，团队成员不需要有太多创意。重要的是技术和个人的作用。每个成员在项目的不同阶段必须扮演不同的角色。因此，每个成员都必须了解自己的优缺点。围绕一个或多个人的角色是设计师应用工程师
由于传统的开发方法，个人的作用不可互换。软件开发是个人努力的结果。即使是最优秀最聪明的人组成的团队，如果不能为共同的目标工作，最简单的项目也不可能成功完成。。
35如何在员工关系项目管理文本工作之间分配时间？
什么是36 PM-CMM？
人力管理能力成熟度模型PM-CMM和CMM都是卡内基梅隆大学软件工程研究所开发的概念模型。PM提供了人力资源管理组织方法。五个级别是：
休闲：人力管理不一致。
可重复：组织对人员管理有几个政策方针。
明确性：将人员管理与业务特性相结合，
可衡量：可以量化人员管理的目标
优化：有组织地努力不断提高人员管理水平。
37生命周期是什么，它的作用是什么？
38说明项目计划中应包含的阶段活动和交付项。
项目计划应包括以下步骤：
项目管理：
典型活动：许多人忘了参与需要时间的内部项目管理，包括规划开发和维护项目状态会议和报告收集和报告评估资料制作演示资料，以及向上级和用户演示
处理活动。
一般交付：项目计划状态报告评估报告
需求分析：
一般活动：范围界定成本效益初步分析建议。
一般提供：范围文档物理和逻辑分析实体图表成本收益分析业务规则声明
作业定义和摘要说明。
设计：
一般活动：开发和测试环境建设逻辑建模技术系统设计行动计划
典型交付：适用于逻辑数据模型事件模型对象模型网络模型物理设计开发环境
的规格说明修改后的规格手册测试计划流程图
开发：
典型活动：编码单元测试和用户文档编写
典型送货：测试手册程序手册程序
测试：
典型活动：硬件和软件测试线性测试系统测试集成测试回归测试和并行测试
典型交付：测试结果问题报告和跟踪记录
实施和支持：
典型活动：第一阶段包装成果；训练。
一般提供：问题报告流程。
39如果某个项目的工期特别紧，公司现有资源比较少，你会怎么办？
答：减少优先顺序较低的功能，制作具有核心功能的可行产品，让用户看到。
他们的工作成果为项目争取机会和时间。然后分解项目任务，找到优化的路径和大众
高级管理层得到了支持，可以继续进行，直到项目成功结束。
40名项目经理的工作主要是什么？一天的工作内容是什么？
答：查询任务划分任务分配问题解决项目进度跟踪风险预测风险控制。
41项目经理的能力和职能？
结合42人的成本功能质量和进度，这5个主要因素是如何管理好项目的？
是以人为本的前提。只要保证适当的人坐在各自的位置上，为了项目的成功，良好的基础费用功能质量进度是矛盾统一体。要以最低的成本完成根据进度要求功能齐全的高项目，这大部分是理想状态，实际项目实施后很难达到这一要求，因此我们在进行项目分析和实施方案时必须做出一些取舍。(大卫亚设，Northern Exposure)首先，严格控制成本是做一个项目的最终目的。我们要做盈利赔钱的生意。如果我们的项目组不是不需要盈利的机构组织，我们就不做。进度与成本成正比，进度越快，成本越低，所以保证进度是控制成本的手段。
第二，项目质量和功能，定义的必要功能是必不可少的，不必要的内容尽可能暂时不考虑，在设计初期多考虑系统的可扩展性，设计容易修改和测试的系统，严格测试是保证项目质量的有效手段。项目中最重要的是在设计阶段尽可能全面地考虑。这对项目经理来说经验很重要。
简单总结：先考虑成本，然后取舍其他四项。在整个项目过程中，根据时间表进行相应调整。当然，我们最好能在最理想的情况下成功完成整个项目。
43项目实施的主要阶段是什么，每个阶段需要提交什么成果？
1.提交了需求分析- 《项目需求说明书》，并得到了双方的批准。
2.系统设计-提交《体系结构设计书》 《数据库设计书》 《界面设计书》
《模块设计书》，全部通过审查
3.实施和测试-项目获得成品，并按照《项目需求说明书》要求完成和解决测试
解决了所有已知的问题。
4.结束阶段-通过客户验收。
5.具体实施和维护阶段-实施成功并维护合同要求
44如何识别和控制风险？
之后的经验和收集的资料预测了项目中出现的风险，分析了各种分析，设定了风险因素，即风险允许范围，然后列出了每个风险的风险减少方案，制定了在风险真正到来时可以使用的方案。我们不能完全避免危险，只能把未来的危险控制在尽可能低的范围内。
45需求变更管理手段和与客户的沟通手段？
在项目开发过程中，需求变更是不可避免的问题，我们需要正式的变更文件来定义每一件事。
一次更改，保持每个阶段的文档一致性，以避免混乱。
要求变更必须得到客户的批准，而不是未达到要求的客户，开发成本和进度。
延迟严重超支。
变更是项目开发方头疼的问题，变更要控制，双方要相互协调识别系统。
第一，与顾客的沟通能够以可见的通俗易懂的方式进行。
但是，如有必要，应采取对顾客实施相关专业知识的教育手段，避免不合理的要求
求。
但是，如有必要，应采取对顾客实施相关专业知识的教育手段，避免不合理的要求 求。
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